"AI pass-through costs" : demain, qui devra réellement payer l'IA des cabinets d'avocats ?
L’intégration de l’intelligence artificielle dans les cabinets d’avocats bouleverse leur modèle économique en introduisant des coûts structurels inédits, mais la question de leur répercussion sur les clients reste un terrain de tension et d’innovation. Entre AI pass-through costs, partage de la valeur et remise en cause du modèle horaire, cette évolution interroge les fondements mêmes de la facturation juridique et les rapports de force entre prestataires et directions juridiques.
Quels types de coûts liés à l’IA les cabinets d’avocats doivent-ils désormais intégrer à leur modèle économique ?
Les dépenses se répartissent en cinq catégories principales : les coûts directement imputables à un dossier (comme une consommation ponctuelle d’infrastructure), les frais variables mesurables (facturés à l’usage), les licences et abonnements mutualisés, les infrastructures générales (cybersécurité, hébergement, équipes techniques) et les investissements de productivité visant à optimiser l’efficacité opérationnelle. Ces derniers, bien que coûteux, ne sont pas mécaniquement répercutables sur les clients, contrairement à une idée reçue.
Pourquoi le modèle de facturation au temps passé devient-il problématique avec l’IA ?
L’IA permet de réduire le temps nécessaire à certaines tâches, mais la valeur de la prestation ne diminue pas pour autant. Si un cabinet facture au temps réellement passé tout en ajoutant des AI fees pour financer l’outil ayant généré ces gains, le client risque de payer deux fois : une première fois via les honoraires (qui intègrent déjà les coûts de structure) et une seconde fois via des frais technologiques additionnels. L’American Bar Association a d’ailleurs rappelé en 2024 que seul le temps effectivement consacré à la mission doit être facturé.
Comment les directions juridiques pourraient-elles auditer l’impact économique de l’IA chez leurs cabinets prestataires ?
Elles devront aller au-delà des questions techniques (sécurité, gouvernance) pour analyser la structure des coûts technologiques, leur allocation aux dossiers, leur incidence sur les heures facturées, et surtout la répartition des gains de productivité entre le cabinet et le client. L’enjeu est de comprendre comment l’IA transforme l’économie unitaire de la prestation juridique (coût par due diligence, revue contractuelle, etc.) et si ces gains se traduisent dans les prix.
Quel équilibre les cabinets et les directions juridiques pourraient-ils trouver pour partager la valeur créée par l’IA ?
Un modèle durable reposerait sur une incitation économique pour les cabinets à investir dans l’innovation, couplée à une rétrocession mesurable des gains de productivité aux clients. Ni la refacturation systématique des coûts technologiques, ni leur absorption totale par les marges ne sont viables : le partage de la rente d’innovation entre les deux parties apparaît comme la voie la plus équilibrée, bien que ce terrain reste largement à construire.
Ce que ça pourrait changer
Cette évolution pourrait accélérer l’adoption de modes de facturation alternatifs (forfaits, prix par opération, success fees) et transformer le rôle du Legal Spend Management, qui devra intégrer une analyse fine de la valeur créée par l’IA. Pour les directions juridiques, l’enjeu sera de négocier des politiques de facturation transparentes, évitant à la fois le surcoût et la captation exclusive des gains par les cabinets. À plus long terme, c’est la relation même entre prestataires et clients qui pourrait se réinventer autour d’un contrat économique redéfini.
