Le bore-out : quand l’ennui au travail devient une souffrance invisible
À l’opposé du burn out, le bore-out résulte d’un manque d’activité, de stimulation ou de sens au travail. Pourtant, ses effets psychologiques peuvent être tout aussi importants.
Le bore-out est un syndrome d'épuisement professionnel causé non par un excès de travail, mais par son insuffisance, sa monotonie ou son manque de sens. À l'inverse du burn-out, qui résulte d'une surcharge, le bore-out se caractérise par un ennui chronique, une sous-stimulation et un sentiment d'inutilité. Ce phénomène, reconnu par le gouvernement français, est considéré comme un risque psychosocial majeur. Selon la chercheuse Ruth Maria Stock, il se définit par trois dimensions principales : l'ennui, le manque de défis et le désintérêt professionnel. Une étude qualitative de 2024 menée par Charlotte Almeras auprès de salariés de divers secteurs montre que ses effets psychologiques peuvent être aussi graves que ceux du burn-out, avec fatigue émotionnelle, anxiété et parfois dépression.
Les manifestations du bore-out sont souvent discrètes et difficiles à identifier. Les salariés concernés peuvent adopter des comportements comme naviguer sur Internet, multiplier les pauses, discuter longuement avec des collègues ou ressentir un vide pendant certaines plages horaires. Une assistante chef de produit interrogée dans le cadre de l'étude avoue par exemple : « Oui, parfois je flâne sur mon téléphone, sur les réseaux sociaux, je fais mes courses en ligne. » Ces comportements sont souvent mal perçus et interprétés comme un manque d'implication, alors qu'ils reflètent une souffrance liée à l'organisation du travail. Le bore-out touche particulièrement les métiers administratifs ou tertiaires, où les tâches répétitives et les périodes de faible activité sont fréquentes.
Les causes du bore-out sont principalement organisationnelles. Plusieurs facteurs sont identifiés : une sous-charge de travail irrégulière, des tâches répétitives, un management inadéquat, une absence de reconnaissance ou encore une inadéquation entre les compétences du salarié et les missions confiées. Une salariée souligne que l'ennui provient « du manager, et de la charge de travail qu'il confie ». Les transformations du travail, comme les horaires fixes déconnectés de l'activité réelle ou l'automatisation, aggravent aussi ce phénomène. Les entreprises valorisent souvent la surcharge de travail, ce qui rend difficile l'expression d'un manque d'activité sans culpabilité. Les salariés surqualifiés ou les jeunes diplômés sont particulièrement exposés à ce risque.
Le bore-out a des conséquences psychologiques comparables à celles du burn-out, malgré son caractère moins visible. Les salariés éprouvent une fatigue émotionnelle, une perte de motivation, de l'anxiété et parfois des symptômes dépressifs. Un contrôleur de gestion explique que le bore-out « génère de l'anxiété, la journée étant très longue, la personne y va à reculons avec la boule au ventre en se demandant ce qu'elle va faire ». La culpabilité est un sentiment récurrent : les salariés se reprochent de ne pas avoir assez de travail ou de ne pas être suffisamment productifs. Cette culpabilité contribue à invisibiliser le phénomène, car les salariés hésitent à en parler par peur d'être perçus comme paresseux ou démotivés. Un chef de secteur dans la grande distribution affirme : « Non, je n'oserais pas en parler. Je pense que mon supérieur le prendrait très mal et j'aurais honte face à mes collègues. »
Certains profils sont plus vulnérables au bore-out en raison d'un décalage entre leurs compétences, leurs attentes et le contenu réel de leur travail. Les salariés surqualifiés, dont les compétences dépassent les exigences du poste, sont particulièrement exposés. Les jeunes diplômés, dont les attentes professionnelles se heurtent à des tâches routinières ou peu responsabilisantes, sont également à risque. Cependant, le bore-out ne touche pas uniquement ces profils. Des salariés sans surqualification expriment aussi un besoin fort d'utilité ou de stimulation. Un assistant-gestionnaire de copropriétés explique : « Comme j'allais assez vite, je demandais plus de choses pour ne pas m'ennuyer et apprendre plus. » Le bore-out interroge ainsi la capacité des organisations à distribuer le travail de manière équilibrée et à donner du sens aux activités quotidiennes.
Reconnaître le bore-out comme un risque psychosocial majeur implique de dépasser une vision uniquement quantitative du travail. Il ne s'agit pas seulement de « donner du travail » aux salariés, mais de leur permettre de se sentir utiles, stimulés et reconnus. Les transformations contemporaines du travail, comme le télétravail, l'automatisation ou la fragmentation des tâches, redéfinissent les rapports au temps et à l'activité, ce qui pourrait aggraver le phénomène. Les entreprises doivent donc repenser l'organisation du travail pour éviter la sous-stimulation et l'ennui chronique. Le bore-out, longtemps considéré comme un simple inconfort, est désormais reconnu comme un enjeu organisationnel et social, nécessitant une prise de conscience collective.
