Les artistes ne rendent pas les salariés créatifs : ils les autorisent à le redevenir
L’ESSENTIEL Résidences, ateliers, séminaires : les entreprises font de plus en plus appel à des artistes pour stimuler la créativité de leurs équipes. La créativité ne se transmet pas comme une méthode.
Depuis une vingtaine d'années, les entreprises font de plus en plus appel à des artistes (plasticien, metteur en scène, musicien) pour animer des résidences, ateliers ou séminaires. L'objectif affiché est de stimuler la créativité des salariés. Cette tendance a été étudiée par des chercheurs comme Schiuma ou Taylor & Ladkin, ainsi que dans des ouvrages spécialisés. Cependant, cette approche ne fait pas consensus dans la recherche, car artistes et managers ne partagent ni les mêmes objectifs ni la même définition de la créativité. Par exemple, dans une entreprise, une idée créative doit être à la fois nouvelle et utile, tandis qu'en art, la création peut être incertaine, sans utilité immédiate et reconnue bien plus tard.
Les managers cherchent à développer la créativité pour résoudre des problèmes concrets et améliorer l'efficacité, tandis que les artistes privilégient l'exploration, l'incertitude et la remise en question des normes. Cette divergence explique pourquoi un transfert direct de compétences créatives de l'artiste vers les salariés est difficile. Les salariés ne deviennent pas créatifs en apprenant une méthode, mais retrouvent plutôt une créativité qu'ils avaient progressivement perdue dans leur environnement professionnel. Les chercheurs Ancelin Bourguignon, Dorsett et Azambuja ont synthétisé ces différences dans leurs travaux.
Pour que ces interventions artistiques fonctionnent, un intermédiaire (consultant, association ou structure spécialisée) joue un rôle clé. Il agit comme un traducteur entre l'entreprise et l'artiste, en expliquant à l'entreprise les spécificités du processus artistique et en aidant l'artiste à comprendre les contraintes organisationnelles. L'un des intermédiaires interrogés compare son rôle à celui d'un «mur absorbant» : il filtre les critiques et les demandes pour que le projet avance. Sans ce médiateur, les interventions risquent d'échouer ou de susciter du rejet.
Les interventions artistiques créent un espace protégé appelé «interstice créatif», où les règles ordinaires de l'entreprise sont temporairement assouplies. Trois mécanismes principaux expliquent leur efficacité : l'apprentissage par la pratique (les salariés manipulent, testent et recommencent), la présence de l'artiste qui montre qu'il est possible d'avancer sans connaître le résultat final, et la suspension des urgences et évaluations habituelles. Cet interstice permet aux salariés de suspendre leur autocensure et de prendre des risques limités, ce qui favorise la créativité.
Pour que ces interventions soient efficaces, plusieurs conditions doivent être réunies : un soutien visible de la direction, un temps réellement libéré pour les participants, et une médiation adaptée. Sans ces éléments, l'intervention peut rester un simple événement sympathique ou même susciter du rejet. De plus, une expérience ponctuelle ne transforme pas durablement la culture d'une organisation. Elle peut cependant constituer une première étape vers l'innovation, à condition que le droit d'essayer, de proposer et de se tromper survive au retour dans le travail quotidien.
L'article suggère que les salariés sont peut-être déjà créatifs, mais que leur environnement professionnel inhibe progressivement cette créativité. Les mécanismes qui la freinent incluent la peur de l'erreur, les routines, les contraintes de temps, les rapports hiérarchiques et l'autocensure. Dans ce contexte, les interventions artistiques ne sont pas un transfert de compétences, mais un révélateur. Elles montrent que la créativité dépend moins des individus que des environnements dans lesquels ils évoluent. L'enjeu pour les organisations serait donc de construire des situations où chacun se sent autorisé à (re)devenir créatif.
