L'enquête interne : de la preuve à la gouvernance, un levier stratégique pour l'entreprise. Mouna Ben Thabet
Ni obligatoire ni opposable au juge, l'enquête interne ne vaut que par la rigueur de sa méthodologie. Lorsque son résultat génère la connaissance d'une situation de risque psycho-social, elle engage l'entreprise qui l'a initiée : elle l'éclaire autant qu'elle l'oblige.
Un signalement dans une entreprise révèle des tensions ou des faits à établir, souvent contradictoires. Pourtant, près d’un tiers des personnes ayant subi une discrimination au travail ne font aucune démarche, 43 % d’entre elles estimant que cela n’aurait rien changé. Une organisation qui ignore ces signalements risque de décourager ses salariés de parler, privant ainsi l’entreprise d’informations cruciales pour prévenir les risques. La Cour de cassation a rappelé en 2026 qu’une enquête interne n’est pas obligatoire si l’employeur dispose déjà d’éléments de preuve suffisants, même pour des faits de harcèlement sexuel. Une proposition de loi adoptée en première lecture en octobre 2026 pourrait rendre cette enquête obligatoire pour les violences sexistes ou sexuelles, avec des sanctions pouvant atteindre 1 % de la masse salariale en cas de non-respect.
Une enquête interne n’a pas de force probante privilégiée : sa valeur dépend de sa méthodologie et de sa crédibilité. L’employeur n’est pas obligé de diligenter une enquête, mais il doit agir pour protéger ses salariés et prévenir les risques. La jurisprudence montre que l’absence d’enquête peut constituer un manquement, mais que l’enquête mal menée peut aussi aggraver la situation. Par exemple, une enquête tardive, orientée ou menée par une personne en conflit avec la salariée visée a déjà été considérée comme une violation de l’obligation de sécurité. L’enquêteur doit garantir son indépendance, protéger les personnes et les preuves, et éviter toute mesure stigmatisante ou anticipée. Il doit aussi identifier le cadre applicable (enquête interne, droit d’alerte, expertise du CSE, etc.) et refuser une mission si le périmètre ou le calendrier ne permettent pas une investigation sérieuse.
La crédibilité d’une enquête repose sur une méthodologie rigoureuse. Le juge n’impose pas de règles strictes pour les auditions ou la confrontation des parties, mais une enquête incomplète ou mal menée peut voir sa valeur probante affaiblie. Par exemple, dans un arrêt de 2025, seulement 5 comptes rendus sur 14 auditions avaient été produits, et des accusations n’étaient corroborées par personne, ce qui a profité au salarié. Pour être crédible, une enquête doit cadrer son mandat, protéger les personnes et les preuves, tracer chaque étape, instruire à charge et à décharge, et justifier chaque anonymisation. Le rapport doit distinguer les faits établis des éléments incertains et être rédigé avec précision, car il peut être demandé en référé ou lors d’une audience. Il doit aussi anticiper les contestations et les contrôles possibles.
Le choix de l’enquêteur est déterminant pour la crédibilité des conclusions. Il doit être indépendant, impartial et compétent, notamment sur le plan juridique, organisationnel et psychologique. Le Défenseur des droits recommande une enquête menée ou supervisée par au moins deux enquêteurs, et confiée à un prestataire extérieur si la direction est mise en cause. L’enquêteur doit aussi être capable de résister aux pressions et de maintenir une posture neutre face à l’agressivité ou à la détresse des personnes entendues. Son rôle inclut de signaler toute détresse au mandant sans sortir de son rôle. La désignation du destinataire du rapport doit aussi être anticipée pour éviter les conflits d’intérêts et garantir la continuité de la mission.
L’enquête éclaire la gouvernance de l’entreprise et guide ses décisions. Elle peut révéler des dysfonctionnements organisationnels ou systémiques, pas seulement des conflits interpersonnels. L’enquêteur propose une qualification des faits et formule des préconisations hiérarchisées, mais c’est l’entreprise qui décide des actions à mettre en place. Une décision de non-sanction ou une réponse de façade peut interroger le traitement des profils perçus comme intouchables. Il est recommandé de consigner les décisions prises et les raisons des choix retenus ou écartés. La gouvernance se mesure aussi à la sécurité offerte à la parole : l’absence de harcèlement caractérisé ne signifie pas que l’auteur du signalement est de mauvaise foi.
Une enquête peut conclure à l’absence de faits répréhensibles tout en révélant des dysfonctionnements organisationnels. Par exemple, une surcharge de travail ou un management toxique peut persister même sans harcèlement avéré. L’enquête devient alors un outil de prévention et de transformation. Elle permet d’identifier les causes profondes des tensions et de proposer des actions correctives durables. L’entreprise peut ainsi améliorer ses pratiques managériales et prévenir de futurs risques. L’enquête interne dépasse donc la simple recherche de la vérité factuelle pour devenir un levier stratégique de gouvernance et d’amélioration continue.
