Face à l’imprévu permanent, une autre logique d’entreprise émerge
L’ESSENTIEL La crise est devenue permanente. Les situations critiques s’enchaînent quand elles ne se superposent pas.
Nous ne vivons plus une succession de crises temporaires suivies d’un retour à la normale, mais une incertitude structurelle où les chocs se succèdent ou se superposent sans interruption. Par exemple, les dirigeants français rapportent depuis des mois que les tensions autour du détroit d’Ormuz, qui affectent les prix de l’énergie, paralysent leurs décisions. Cette crise géopolitique n’est qu’un épisode parmi d’autres : guerres, crises économiques, sanitaires, climatiques, technologiques ou sociales. Les entreprises subissent ces imprévus, mais la plupart les considèrent encore comme des accidents ponctuels plutôt que comme leur nouvel environnement permanent. Elles continuent donc à fonctionner avec des logiques conçues pour un monde stable, basées sur la prévision et l’optimisation, ce qui les rend vulnérables.
Face à cette imprévisibilité permanente, une nouvelle approche émerge pour diriger les entreprises. Elle repose sur deux principes : avoir une boussole et être robuste. La boussole représente la raison d’être de l’entreprise, définie collectivement avec ses collaborateurs, clients, fournisseurs et communauté locale. Elle dépasse les simples objectifs financiers pour se concentrer sur la valeur sociale durable apportée à son écosystème. La robustesse, quant à elle, permet à l’entreprise de suivre cette boussole même en période de crise. Elle repose sur des relations de confiance et de soin (caring), notamment avec les collaborateurs, plutôt que sur un contrôle strict ou une optimisation permanente. Cette logique transforme la manière dont l’entreprise fonctionne et agit.
Handelsbanken, une banque suédoise, illustre cette nouvelle logique avec succès. En 1991, lors de l’éclatement d’une bulle immobilière, puis en 2008 pendant la crise des subprimes, la Suède a nationalisé la plupart de ses banques, sauf Handelsbanken. Cette dernière, présente en Suède, au Royaume-Uni et en Norvège, a accordé 50% des prêts aux petites et moyennes entreprises (PME) britanniques pendant la crise du Covid, malgré une part de marché de seulement 1% dans la banque de détail. Sa boussole repose sur un soin inconditionnel de la santé financière de ses clients, tandis que sa robustesse vient de sa structure décentralisée : ses agences locales disposent de leur propre compte d’exploitation et décident de 75% des prêts. Les conseillers privilégient le bien de leurs clients plutôt que des transactions opportunistes, comme le soulignait Jan Wallander, ancien PDG : « La situation financière des personnes est presque aussi importante que leur santé. Un bon banquier devrait posséder les mêmes qualités qu’un bon médecin généraliste. »
La logique de Handelsbanken produit des résultats remarquables : elle affiche l’un des plus faibles ratios de pertes sur crédits au monde, inférieur à 0,1%, et surpasse ses concurrents depuis plus de cinquante ans en termes de rendement des capitaux propres. Ces performances ne sont pas un objectif en soi, mais une conséquence naturelle du suivi de sa boussole et de sa robustesse. Handelsbanken n’est pas un cas isolé : d’autres entreprises, comme le laboratoire pharmaceutique japonais Eisai ou la laiterie française LSDH, adoptent cette double logique. Dans un monde imprévisible, ces entreprises ne cherchent plus à anticiper un équilibre stable, mais à suivre leur boussole tout en étant suffisamment robustes pour encaisser les chocs et en sortir renforcées.
Pour adopter cette nouvelle logique, les dirigeants doivent engager une transformation profonde de leur entreprise. Cette transformation ne peut être imposée ni suivre une méthode universelle : chaque organisation doit co-construire son propre fonctionnement autour des deux principes clés. D’abord, définir une boussole claire, c’est-à-dire la valeur sociale que l’entreprise entend apporter durablement à son écosystème, en impliquant ses collaborateurs. Ensuite, développer la robustesse nécessaire pour suivre cette boussole, notamment en accordant une réelle autonomie aux équipes et en remplaçant le contrôle par la confiance. Cette approche ne se limite pas à ajouter un nouveau programme : elle remet en cause la logique même de fonctionnement de l’entreprise et de ses dirigeants. La performance économique exceptionnelle, en période stable comme en crise, n’est pas le but recherché, mais une conséquence naturelle de cette transformation.
