[Semaine de la médiation 2026] La place de la médiation dans les relations de travail. Par François-Gautier Deuff, Médiateur.

En 2023, 9 % des directions d’entreprises avec représentants du personnel décrivent leur climat social comme « plutôt tendu » ou « tendu », contre 33 % des représentants du personnel. Cette différence montre que la perception des tensions varie selon le point de vue. Les arrêts collectifs de travail diminuent, mais les conflits individuels restent fréquents : 67 % des établissements de plus de 10 salariés du secteur privé non agricole en ont connu au moins un entre 2020 et 2022, un chiffre stable depuis 2014-2016. Ces tensions, souvent moins visibles que les grèves, posent question sur la capacité des organisations à détecter et prévenir les difficultés relationnelles avant qu’elles ne s’aggravent. La DARES (Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques) est un service du ministère français du Travail qui analyse les données sur l’emploi et les conflits sociaux.

Lorsque des conflits éclatent entre collaborateurs ou services, les entreprises tentent souvent de les résoudre en interne avant de faire appel à un médiateur externe. Cependant, cette approche présente des risques : les tentatives de résolution managériale ou via les ressources humaines peuvent parfois aggraver les tensions, surtout lorsque la communication est déjà rompue. En 2026, un sondage de l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) et de Malakoff Humanis révèle que 50 % des managers ont des difficultés à gérer ces tensions, tandis que 83 % souhaitent plus de temps, de méthodes et d’outils pour traiter ces problèmes. Ces chiffres soulignent le besoin d’outils adaptés pour prévenir et réguler les conflits avant qu’ils ne deviennent ingérables.

Pour limiter les conflits, une organisation doit définir des règles et des rôles clairs, puis s’assurer qu’ils sont compris et appliqués par tous. Selon l’étude Conflict at Work de The Myers-Briggs Company (2022), 47 % des conflits au travail sont liés à une mauvaise communication, et 42 % à un manque de clarté dans la définition des rôles. Pour éviter ces problèmes, l’entreprise peut mettre en place des fiches de rôles standardisées, précisant la mission, les responsabilités, le périmètre décisionnel et les indicateurs de réussite de chaque acteur. Ces fiches doivent être revues au moins une fois par an pour éviter les décalages silencieux. La subsidiarité est un principe selon lequel un acteur doit agir dans son domaine de compétence et, en cas de doute, se référer à une personne désignée.

Au-delà de la définition des rôles, leur transmission est cruciale. Une organisation peut instaurer des rituels de synchronisation réguliers, comme des réunions mensuelles ou trimestrielles en CODIR (Comité de direction), pour réévaluer les règles et rôles et adapter la communication en conséquence. Ces moments permettent de clarifier les changements et d’éviter les malentendus. Par exemple, si un rôle évolue, il est essentiel d’en informer les personnes concernées rapidement et de manière adaptée. Une communication transparente et proactive réduit les risques de tensions liées à l’incompréhension ou à l’ambiguïté des attentes.

La médiation n’est pas réservée aux conflits graves ou aux situations de crise. Elle peut aussi être un outil de prévention, intervenant en amont pour désamorcer les tensions avant qu’elles ne s’enveniment. Dans un cas cité par l’auteur, un conflit entre un directeur et un responsable a duré un an avant qu’un médiateur ne soit sollicité, entraînant une rupture relationnelle et la formation de clans. Une intervention plus précoce aurait pu éviter cette dégradation. Désigner un médiateur référent externe, neutre et impartial, permet d’intervenir rapidement et de manière ciblée. Cela donne aux acteurs une place active dans la régulation des tensions émergentes, sans attendre que la situation ne devienne ingérable.

La médiation externe ne remplace pas les obligations légales de l’employeur en matière de prévention des risques psychosociaux ou de santé au travail. Elle ne se substitue pas non plus aux procédures obligatoires, notamment en cas de harcèlement ou d’atteinte à la sécurité. Son rôle est complémentaire : elle offre un espace neutre pour restaurer le dialogue et trouver des solutions adaptées. Pour être efficace, elle doit être intégrée dans une démarche globale de l’organisation, avec des règles claires, des rôles bien définis et une communication transparente. La médiation devient ainsi un levier de prévention et de régulation, mais elle ne peut se substituer à la responsabilité managériale ou aux obligations légales.