What has the return-to-office movement taught us? People, not technology help companies get ahead

L’article souligne que les entreprises ont souvent tendance à croire que les problèmes peuvent être résolus par la digitalisation ou l’adoption de nouvelles technologies. Cependant, l’auteur, ancien CFO et CEO, explique que ces solutions techniques ne suffisent pas à transformer une entreprise. Une organisation ne se réduit pas à ses bâtiments, ses machines ou ses logiciels, mais à ses ressources humaines (les personnes qui y travaillent). Les changements structurels, comme une réorganisation d’entreprise, peuvent être mis en place rapidement sur le papier, mais leur succès dépend entièrement de l’adhésion des employés. Aucune technologie ne peut forcer les individus à évoluer ou à accepter un changement. L’auteur illustre ce point avec le mouvement de retour au bureau (return-to-office) imposé par des entreprises comme Amazon, JPMorgan Chase ou Dell entre 2025 et 2026, qui a révélé un écart entre la présence physique des employés et leur engagement réel.

Entre 2025 et 2026, de grandes entreprises ont ordonné à leurs employés de revenir travailler sur site. Pourtant, malgré ces directives, les résultats ont été décevants. Selon le cabinet Gartner, spécialisé en conseil en ressources humaines, près de trois quarts des responsables RH ont rapporté des tensions internes dans leurs entreprises. De plus, 80 % des entreprises ont admis avoir perdu des talents à cause de ces politiques. Un chiffre illustre particulièrement l’échec de cette approche : le temps de présence obligatoire au bureau a augmenté de 12 % entre 2024 et 2025, mais la fréquentation réelle n’a progressé que de 1 à 3 %. Les employés se sont donc rendus physiquement au bureau sans pour autant s’investir davantage, révélant une résistance passive. L’auteur qualifie ce phénomène de gap (écart) entre la présence et l’engagement, un thème central de son livre.

L’auteur insiste sur le fait que les êtres humains sont des créatures d’habitude et que, malgré leurs déclarations en faveur du changement, la plupart préfèrent la stabilité et la routine une fois confrontés à des transformations. Cette résistance est particulièrement forte chez les meilleurs employés, qui peuvent se sentir déstabilisés par des changements imposés sans consultation. Les managers, souvent focalisés sur l’amélioration des processus et des résultats, ne remarquent pas toujours que leurs équipes continuent de fonctionner selon les anciennes méthodes. L’auteur explique que le vrai défi n’est pas de modifier les structures, mais de faire évoluer les mentalités individuelles. Il cite l’exemple de Daimler-Benz, où des dirigeants ont poursuivi des stratégies ambitieuses motivées par la recherche de pouvoir ou de croissance, au détriment de l’entreprise elle-même.

Pour comprendre ce qui pousse les individus à changer, l’auteur s’appuie sur une analyse simple et universelle : trois forces motrices guident chaque être humain, parfois simultanément. Ces forces sont l’amour (sous toutes ses formes, comme l’attachement à un projet ou à une équipe), le pouvoir (la volonté d’influencer ou de diriger) et l’argent (la recherche de gains financiers). Cependant, l’auteur met en garde contre l’erreur courante qui consiste à projeter ses propres motivations sur les autres. Par exemple, un dirigeant motivé par le pouvoir pourrait supposer à tort que ses employés le sont aussi, ce qui fausse sa perception des besoins de l’équipe. L’article souligne que les changements ne s’opèrent que lorsque les individus y voient un bénéfice personnel, aligné sur leurs valeurs et aspirations réelles.

L’auteur présente un outil de gestion appelé la matrice 4L (Compétence–Potentiel Matrix) pour évaluer les employés lors d’une restructuration. Cet outil classe les collaborateurs en quatre catégories en fonction de leur compétence actuelle et de leur potentiel de développement : les Leaders (compétents et à fort potentiel), les Learners (peu compétents mais avec un fort potentiel), les Loungers (compétents mais sans volonté de progresser) et les Losers (peu compétents et sans potentiel). Chaque catégorie nécessite une approche managériale différente. Par exemple, les Learners doivent bénéficier d’investissements en formation, tandis que les Losers peuvent nécessiter un départ. L’auteur souligne que les compromis dans le choix des équipes, comme le népotisme (favoritisme basé sur des relations personnelles plutôt que sur les compétences), réduisent les chances de succès d’une restructuration et nuisent à la fois à l’entreprise et à la société.

L’auteur compare le processus de changement en entreprise au modèle des cinq étapes du deuil développé par Elisabeth Kübler-Ross, qui décrit les réactions psychologiques face à une perte ou une menace. Ces étapes sont : le choc, le déni, la frustration et la colère, la dépression et enfin l’acceptation. Appliqué au monde du travail, ce modèle explique pourquoi les employés réagissent mal aux annonces de changements brutaux, comme des licenciements ou des réorganisations. L’auteur précise que la communication ne peut pas être un événement ponctuel : elle doit être répétée et adaptée à chaque phase émotionnelle. Par exemple, pendant la phase de colère, il est crucial de ne pas prendre les réactions personnellement et d’offrir un soutien concret. De plus, les messages difficiles doivent être portés par la direction elle-même, car les employés perçoivent immédiatement lorsque la communication est externalisée à des consultants externes, ce qui affaiblit la crédibilité de la direction.