Psychologie : cette étude montre que les personnes promues au poste de dirigeant ne sont pas toujours les plus performantes
Les entreprises tendent à accorder des promotions aux employés les plus visibles et pas nécessairement à ceux qui travaillent le plus efficacement. Un biais désormais bien identifié par la recherche en psychologie..
Une observation courante en entreprise est que les postes de direction sont souvent attribués à des personnes qui savent se mettre en avant, même si leurs compétences réelles ne correspondent pas toujours à leur nouveau rôle. Ces individus utilisent des stratégies de communication pour impressionner leur hiérarchie, comme prendre la parole avec assurance lors des réunions ou maîtriser le jargon managérial. Pendant ce temps, des collaborateurs moins démonstratifs, mais plus compétents, restent bloqués à des niveaux inférieurs de l’organigramme, tout en réalisant le travail qui sera ensuite attribué à d’autres. Ce phénomène illustre un décalage fréquent entre les critères de promotion et les compétences nécessaires pour exercer efficacement un poste de direction.
Une méta-analyse publiée en avril 2026 dans la revue Journal of Applied Psychology a analysé 203 études et près de 5 000 corrélations pour évaluer le lien entre les traits de personnalité, l’accès au leadership et l’efficacité en poste. Menée par Nathan Baker (Wright State University) et Christopher Nye (Michigan State University), cette recherche s’est distinguée en décomposant les Big Five (cinq grands traits de personnalité) en 21 facettes plus précises. Les résultats montrent que les traits favorisant l’accès à un poste de direction, comme l’assertivité (propension à s’imposer dans les échanges), ne correspondent pas aux traits nécessaires pour exercer ce poste avec efficacité, tels que la motivation à l’accomplissement ou l’autodiscipline.
L’étude révèle que l’assertivité, souvent valorisée dans les promotions, n’a aucune corrélation significative avec la capacité à diriger efficacement. En revanche, les traits prédisant réellement l’efficacité d’un dirigeant incluent la motivation à l’accomplissement, le sens de l’organisation, l’autodiscipline et l’optimisme. Par exemple, un chef de service informatique performant excelle en gestion de projets et en coordination d’équipe, mais pourrait échouer en tant que directeur des systèmes d’information, où les compétences requises diffèrent radicalement (gestion de budgets, lobbying interne, stratégie globale).
De nombreuses entreprises utilisent la promotion verticale comme unique récompense pour leurs employés, sans tenir compte de leurs compétences réelles. Cette pratique conduit à déplacer des experts techniques vers des postes de direction pour lesquels ils ne sont pas formés, les privant ainsi de leur expertise initiale. Par exemple, un développeur talentueux pourrait être promu manager, mais se retrouver en difficulté face aux responsabilités stratégiques et politiques d’un poste de direction. Les chercheurs soulignent que cette approche prive les entreprises de leurs meilleurs éléments sur le terrain.
Nathan Baker et Christopher Nye recommandent aux organisations de revoir leurs critères de sélection pour les postes de direction, en se concentrant exclusivement sur les traits de personnalité liés à la performance. Leur étude, publiée dans *Journal of Applied Psychology* et sélectionnée comme *Editor’s Choice* pour son impact sociétal, suggère que les services des ressources humaines doivent remettre en question leurs pratiques internes. Cette reconnaissance souligne que le problème identifié concerne l’ensemble des pratiques de sélection des dirigeants à l’échelle mondiale, et invite à une réflexion globale sur les méthodes de recrutement et de promotion.
