Managers : à quel moment avez-vous commencé à désirer votre propre collier ?
L’ESSENTIEL Au travail, le contrôle n’a pas disparu, il a changé de camp. Une étude met en lumière le principe d’autodomestication des managers.
L’article explique que le contrôle dans les entreprises a évolué : il ne vient plus uniquement des supérieurs hiérarchiques, mais des managers eux-mêmes. Par exemple, un manager arrive 15 minutes avant son poste sans y être invité, illustrant cette autodiscipline. Cette transformation s’inscrit dans un phénomène appelé autodomestication : les managers intériorisent les attentes de l’entreprise et se surveillent eux-mêmes, comme s’ils portaient un collier invisible. Ce changement s’observe dans 10 organisations différentes, allant d’un équipementier industriel à une start-up du bien-être, en passant par une institution militaire. Le contrôle ne disparaît pas, il se déplace vers l’individu, qui devient à la fois le dresseur et le dressé.
Les entreprises investissent massivement dans le bien-être et le développement personnel des cadres : le marché mondial du coaching professionnel représente 5,34 milliards de dollars (4 milliards d’euros). Pourtant, l’engagement des salariés en Europe est au plus bas, avec seulement 12 % des employés considérés comme engagés selon le rapport 2026 de Gallup. En France, ce chiffre tombe à 8 %. Paradoxalement, ce sont les cadres qui décrochent le plus vite : leur engagement chute plus rapidement que celui des autres catégories socioprofessionnelles. Les outils de bien-être, comme les entretiens individuels ou le feedback, ne suffisent pas à maintenir leur motivation, malgré leur apparente bienveillance.
La domestication désigne le processus par lequel une organisation transforme ses membres pour qu’ils intériorisent ses valeurs et ses attentes. Par exemple, un officier militaire explique que « à coup de marteau, on transforme un civil en militaire ». Dans le monde du travail, les entreprises utilisent des outils comme les entretiens annuels, les reportings ou les ateliers de développement personnel pour domestiquer les managers. Ce processus ne repose pas sur la domination brute, mais sur un échange mutuel : l’organisation et l’individu se transforment ensemble. L’objectif est de faire passer la contrainte subie (obéir à des ordres) à un désir de conformité (vouloir obéir).
Les organisations utilisent deux types de leviers pour contrôler les managers : les leviers durs (objectifs chiffrés, tableaux de bord, primes) et les leviers doux (entretiens individuels, feedback, coaching, mentorat). Les leviers durs dominent dans des environnements comme les équipementiers industriels, où la performance est mesurée de manière stricte. Les leviers doux, eux, sont omniprésents et se présentent comme bienveillants, mais ils restent des instruments de contrôle. Par exemple, un cadre bancaire avoue envoyer des mails avec des formules comme « j’espère que tu vas bien » sans y croire vraiment, simplement parce qu’il pense que c’est attendu. Ces outils transforment les attentes en désirs personnels, rendant la surveillance inutile.
Le philosophe Michel Foucault a décrit un pouvoir pastoral, où les dirigeants prennent soin des individus pour mieux les guider. Dans les entreprises modernes, ce pouvoir se manifeste par des outils comme le coaching ou les ateliers de développement personnel, qui visent à façonner non seulement les actions, mais aussi l’identité des managers. Par exemple, une manager se programme un rappel pour « sourire plus », montrant comment l’autosurveillance s’étend jusqu’aux expressions faciales. Un autre aspect est l’authenticité normée : les organisations demandent aux managers d’être « authentiques », mais cette sincérité doit respecter des codes précis, comme être « un peu impertinent » ou adopter un style « punk ». Ce paradoxe montre que l’authenticité devient une nouvelle norme à respecter.
Entre la soumission totale et la rébellion ouverte, la posture la plus courante chez les managers est une forme de diplomatie : ils jouent un rôle sans s’y réduire complètement. Le sociologue Erving Goffman a appelé cela la distance au rôle : un manager peut porter un costume au travail pour respecter les codes de l’entreprise, puis l’enlever en rentrant chez lui pour retrouver sa personnalité. Cette stratégie permet de concilier les exigences de l’organisation avec une marge de liberté personnelle. Par exemple, un interviewé explique que son costume est « un peu son bleu de travail », qu’il peut retirer une fois rentré. Cette diplomatie évite les conflits ouverts tout en préservant une part de soi.
Le collier, symbole de la domestication, représente les contraintes que les managers intériorisent. Au début, ces contraintes sont perçues comme des désirs (par exemple, vouloir suivre un *coaching* ou demander un *feedback*). Mais une fois intériorisées, ces contraintes continuent d’agir même quand le désir initial a disparu. Le paradoxe est que les organisations modernes, en investissant dans le bien-être et le développement personnel, renforcent sans le vouloir cette autodomestication. Résultat : les managers adoptent des conduites réglées sans y croire vraiment. Le meilleur collier n’est pas celui qui serre, mais celui que l’on ajuste soi-même, même quand le désir s’est évanoui. Les chiffres montrent l’ampleur du désengagement : 10 000 milliards de dollars (9 % du PIB mondial) sont perdus chaque année à cause de ce phénomène, selon Gallup.
