La French Tech sait créer. Elle doit aussi savoir reprendre.

Depuis 2015, l'écosystème startup français, souvent appelé French Tech, est associé à la création de nouvelles entreprises technologiques. Ces entreprises, portées par des entrepreneurs souvent jeunes, visent à innover en proposant des solutions disruptives, c'est-à-dire des produits ou services qui remplacent ceux existants. Par exemple, une phrase comme « vous allez ubériser le stockage » illustre cette tendance : ubériser signifie ici utiliser une technologie pour bousculer un secteur traditionnel, comme l'a fait Uber dans les transports. Cependant, cette approche peut donner l'impression de mépriser les acteurs historiques, perçus comme dépassés. L'auteur, entrepreneur dans la logistique, souligne que cette vision a évolué avec le temps, notamment après le rachat d'entreprises centenaires comme Bedel, fondée en 1866.

Plus de 500 000 petites et moyennes entreprises (PME) françaises devront être transmises d'ici 2036 en raison du départ à la retraite de leurs dirigeants. Ces entreprises, souvent ancrées dans leur territoire, détiennent des savoir-faire uniques et des carnets de commandes solides. Leur fermeture, en l'absence de repreneur, entraîne la perte de ces compétences et une baisse de la qualité des services locaux. Le marché, lui, ne disparaît pas : il est souvent repris par des groupes étrangers ou des fonds d'investissement. Ce phénomène pose un défi économique majeur pour la France, car ces PME forment le socle de nombreux territoires. L'auteur souligne que les compétences de la French Tech en gestion de produits et en industrialisation pourraient être utiles pour moderniser ces entreprises sans les détruire.

Reprendre une entreprise traditionnelle comme Bedel ne signifie pas la disrupter (la révolutionner brutalement) ou la remplacer par une solution technologique. L'auteur explique que cette approche peut mener à des échecs : une jeune équipe peut remplacer un système informatique (ERP), changer la marque ou licencier des employés clés, pensant améliorer la performance, mais au final détruire la valeur existante. À l'inverse, une reprise réussie repose sur trois principes. D'abord, préserver la relation client, qui repose sur la confiance et l'expérience. Ensuite, numériser uniquement les tâches pénibles (comme la gestion des stocks) sans toucher aux processus critiques. Enfin, accepter d'apprendre des employés expérimentés, qui détiennent des connaissances impossibles à documenter ou à automatiser.

La modernisation d'une entreprise comme Bedel ne passe pas par une révolution, mais par l'ajout d'une colonne vertébrale technologique : des outils pour mieux gérer les données, les processus et la croissance. Cela permet à l'entreprise de rester compétitive sans perdre son identité. Par exemple, une PME de 40 salariés qui gagne 20 % de productivité grâce à ces outils devient plus attractive pour une transmission future. L'auteur insiste sur le fait que cette modernisation n'est pas un jugement sur le passé, mais un moyen de préserver ce qui fonctionne déjà. Il critique l'idée que les entreprises traditionnelles soient « en retard » : elles ont simplement des méthodes adaptées à leur secteur, que la technologie peut compléter sans les remplacer.

L'auteur appelle les entrepreneurs de la French Tech à changer de perspective : au lieu de chercher à créer de nouvelles entreprises, ils pourraient se tourner vers les opportunités de reprise de PME. Il suggère aussi que les fonds d'investissement early stage (qui financent les jeunes pousses) devraient voir ces acquisitions comme des opportunités stratégiques plutôt que comme un signe de faiblesse. Il plaide pour que les dispositifs publics d'accompagnement à la transmission intègrent davantage les compétences des équipes techniques, et pas seulement celles des experts-comptables. Enfin, il souligne que la modernisation ne doit pas être perçue comme une supériorité de la technologie, mais comme un outil au service de l'existant.