Privatiser la gestion de quatre aéroports canadiens, une bonne affaire?

Le 15 septembre 2026, Mark Carney, figure économique canadienne, a annoncé la privatisation de la gestion de quatre grands aéroports canadiens : Montréal, Toronto, Calgary et Vancouver. Jusqu’à présent, ces aéroports étaient gérés par des organismes à but non lucratif depuis 30 ans, une structure visant à améliorer leur efficacité. La nouvelle proposition consiste à confier leur exploitation à des investisseurs privés, avec pour objectif principal de générer des profits et de rentabiliser les fonds publics investis. Cette décision s’inscrit dans une tendance mondiale où de plus en plus d’aéroports, notamment en Europe, sont gérés par des acteurs privés pour attirer des financements et bénéficier de compétences spécialisées en gestion aéroportuaire.

Jacques Roy, professeur émérite en gestion des transports à HEC Montréal, souligne qu’il n’existe pas de modèle de gestion universellement supérieur pour les aéroports. Certains pays optent pour des aéroports publics, d’autres pour des structures privées, et d’autres encore pour des modèles hybrides comme au Canada. L’efficacité d’un aéroport dépend davantage de la qualité de son équipe de gestion, de ses stratégies et de ses compétences que de son statut juridique. La privatisation actuelle marque un changement significatif, car elle introduit une logique de profit là où la gestion était jusqu’ici orientée vers l’intérêt public et l’amélioration des infrastructures sans recherche de rentabilité immédiate.

Les partisans de la privatisation mettent en avant deux principaux avantages. D’abord, elle permet au gouvernement canadien d’éviter d’investir des capitaux publics dans des projets coûteux comme l’amélioration des infrastructures, la construction de nouvelles portes d’embarquement ou l’agrandissement des aéroports. Ensuite, elle vise à confier la gestion à des équipes dotées d’une expertise reconnue dans le secteur aéroportuaire, ce qui pourrait, en théorie, améliorer l’efficacité opérationnelle. Cependant, cette approche peut être perçue comme un désaveu des gestionnaires actuels des aéroports canadiens, qui ont pourtant permis une gestion efficace jusqu’à présent.

L’un des principaux risques identifiés par Jacques Roy concerne l’impact sur les coûts pour les voyageurs. Il estime que la privatisation pourrait entraîner une hausse des frais aéroportuaires, déjà partiellement intégrés dans le prix des billets. Par exemple, les passagers en partance de Montréal paient déjà 40 $ (plus taxes) de frais d’amélioration aéroportuaire, des montants qui pourraient augmenter. Bien que des gains d’efficacité pourraient limiter cette hausse, certaines dépenses, comme celles liées à la sécurité (par exemple, le nombre de camions de pompiers), sont incompressibles et ne peuvent être réduites sans compromettre la sûreté.

La privatisation ne devrait pas entraîner de suppressions massives d’emplois parmi les travailleurs de première ligne, comme le personnel d’entretien ou les commis au comptoir. Cependant, des changements pourraient survenir au niveau des cadres dirigeants, avec une possible renégociation des conventions collectives en raison du nouveau modèle de gestion. Les employés pourraient donc être indirectement affectés par cette transition, notamment si les nouveaux gestionnaires cherchent à optimiser les coûts ou à modifier les conditions de travail pour améliorer la rentabilité.

Jacques Roy doute que la privatisation améliore significativement la performance opérationnelle des aéroports, notamment en réduisant le nombre de vols annulés. Bien qu’une meilleure coordination entre les différents intervenants pourrait être envisagée, des aléas indépendants de la gestion, comme les conditions météorologiques (par exemple, une tempête de neige), continueront d’affecter la régularité des vols. La privatisation ne constitue donc pas une solution miracle pour résoudre des problèmes structurels liés à la météo ou à des retards récurrents.