Au football ou en entreprise, compter trop de stars dans son équipe peut nuire à la performance collective

Une étude récente montre que compter plus de 60 % de joueurs vedettes dans une équipe de football réduit ses chances de victoire.

Cette conclusion s'applique aussi aux entreprises.

Les chercheurs ont analysé 1 750 matchs de 91 équipes dans les cinq principales ligues européennes de football lors de la saison 2017-2018.

Un joueur est considéré comme une vedette s'il obtient une note moyenne de 80/100 ou plus dans le jeu vidéo FIFA sur trois saisons consécutives, ce qui correspond aux 1 % des joueurs les plus performants.

Leur valeur médiane sur le marché atteint 17,4 millions d'euros, soit près de huit fois plus qu'un joueur ordinaire (2,1 millions d'euros).

Au-delà de 60 % de vedettes, chaque star supplémentaire diminue la probabilité de victoire, formant une courbe en forme de U inversé entre talent individuel et performance collective.

La performance d'une équipe ne dépend pas seulement du talent de ses membres, mais de la manière dont ils collaborent.

Les chercheurs ont modélisé les circuits de passes de chaque match sous forme de matrices pour mesurer deux paramètres clés : la densité du réseau de passes (combien de joueurs échangent directement le ballon entre eux) et sa centralité (si le jeu se concentre autour d'un ou quelques joueurs).

Les équipes composées de vedettes obtiennent de moins bons résultats lorsque leur jeu est trop centralisé, c'est-à-dire lorsque les stars monopolisent le ballon.

À l'inverse, les équipes dont le ballon circule entre tous les joueurs, sans revenir systématiquement aux mêmes, tirent mieux parti de leurs talents.

Par exemple, lors de la saison 2017-2018 en Bundesliga, le Bayern Munich, avec 71 % de vedettes mais un jeu dense et décentralisé, a battu 6-1 le Borussia Dortmund, qui comptait 43 % de vedettes mais un jeu trop centralisé.

Les équipes moins talentueuses peuvent surpasser des équipes mieux dotées si leur organisation tactique est plus efficace.

Les chercheurs ont observé que des équipes composées de seulement 25 % de vedettes, mais avec des tactiques de passes décentralisées (différents joueurs prenant tour à tour une part active au jeu), affichaient une probabilité de victoire supérieure de 35 % à ce que leur niveau de talent laissait prévoir.

Elles pouvaient même battre des équipes comptant plus de 60 % de vedettes mal organisées.

Cela montre que la performance collective repose sur la qualité des modes de collaboration, et non uniquement sur le talent individuel.

Les manageurs doivent donc se concentrer sur la structure de collaboration plutôt que sur le recrutement de stars.

Les équipes composées de nombreux talents, comme les équipes de recherche et développement ou les comités de direction, s'exposent à des rendements décroissants, voire négatifs.

Le point de basculement identifié est de 60 % de vedettes : au-delà, la performance décline.

Cela s'explique par l'interdépendance des tâches dans ces équipes, où le talent individuel ne se transforme en performance collective que si les modes de collaboration sont adaptés.

Un joueur vedette coûte près de huit fois plus qu'un joueur ordinaire (17,4 millions d'euros contre 2,1 millions d'euros), ce qui signifie que les ressources consacrées à leur recrutement pourraient parfois être mieux utilisées pour structurer la collaboration au sein de l'équipe existante.

Pour améliorer la performance collective, les manageurs doivent agir sur trois leviers concrets.

D'abord, réorganiser les tâches et les flux d'information pour créer des modes de collaboration adaptés aux employés les plus talentueux.

Ensuite, établir ces configurations dès le début du projet, car les analyses intramatch montrent une forte inertie des schémas de collaboration : une fois installés, ils persistent.

Enfin, surveiller activement ces fonctionnements tout au long du projet pour éviter que des événements imprévus, comme le départ d'un membre clé ou des succès ou échecs précoces, ne déstabilisent les schémas optimaux.

Ces mesures permettent de transformer le talent individuel en performance collective, plutôt que de se livrer à une « guerre des talents ».

Les résultats de l'étude remettent en cause l'idée reçue selon laquelle plus une équipe compte de stars, mieux c'est.

Le leadership n'est plus conçu comme un rôle individuel, mais comme un processus collectif où les membres collaborent pour produire des résultats qu'ils ne pourraient pas réaliser seuls.

Les grandes équipes ne sont pas un simple assemblage de talents, mais des structures conçues pour créer des liens.

Le talent n'est qu'un potentiel ; ce sont les modes de collaboration bien pensés qui le transforment en performance.

Les manageurs doivent donc passer d'une logique de recrutement à une logique d'orchestration des talents existants, en privilégiant la qualité des interactions plutôt que la quantité de stars dans l'équipe.